Numérique, innovation et internationalisation définissent le credo de la nouvelle génération de dirigeants d’entreprise familiale qui s’ancrent plus que jamais dans la moderrnité et le respect des valeurs familiales. C’est le résultat d’une étude que vient de publier, mardi 31 mai, le cabinet de conseil Deloitte qui dévoile les intentions des nouveaux dirigeants d’entreprises familiales dans 19 pays en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. 77% ont moins de 45 ans et ils ont pris les rênes de l’entreprise familiale depuis moins de trois ans en moyenne.

A model carries a Hermes signature Birkin with Himalayan crocodile leather and diamonds, sold for $300,168 at a Christie's auction on May 30, 2016 which becomes the world's most expensive handbag, at a preview in Hong Kong, China May 4, 2016. REUTERS/Bobby Yip TPX IMAGES OF THE DAY | BOBBY YIP / REUTERS

Les nouveaux dirigeants d’entreprise familiale annoncent leur projet de changement : 80% des « jeunes » interrogés pensent ainsi que leur façon de diriger sera différente de celle de leurs prédécesseurs. 86% estiment que la gouvernance devrait évoluer. Et 56% envisagent de faire évoluer la stratégie. La succession à la tête d’une entreprise familiale est un tournant qui peut s’avérer délicat : seule 1 entreprise familiale sur trois parvient à passer la main avec succès à la génération suivante.

« Les nouvelles générations veulent faire de l’innovation une pièce maîtresse dans la stratégie de croissance » note Christophe Saubiez, associé responsable des Entreprises familiales chez Deloitte. Pour 76% des interrogés, l’innovation constitue l’une des trois premières priorités dans la stratégie de leur entreprise en terme d’investissement, après l’expansion vers de nouveaux marchés ou produits et devant la transformation numérique de l’entreprise.

Ouvrir le capital mais garder le contrôle

Le business model « nouvelle génération » passe par l’ouverture. « Nous sommes en présence d’une nouvelle génération d’hommes et de femmes très qualifiées, dont beaucoup dotés d’expériences dans d’autres entreprises ou à l’étranger. Elle est tout à fait en phase avec les entrepreneurs non familiaux en termes d’évolution des business models et du management, poursuit Christophe Saubiez. Ils sont convaincus de la nécessité de s’ouvrir et d’inclure des personnes extérieures à la famille dans leur stratégie. La « prime à la famille »  qui a longtemps été présente est en train de disparaître ».

S’ils se veulent moins paternalistes que leur aïeux, le respect des valeurs familiales de l’entreprise leur tient toutefois à cœur. Ils donnent la note de 4.3 sur 5 quant à l’importance du maintien du caractère familial de leur société.

Ces nouveaux dirigeants réaffirment que le contrôle de l’entreprise doit rester familial. 62% envisagent de ne jamais céder de parts de leur entreprise hors de leur famille. « Ils veulent garder le contrôle au sein de la famille et considèrent leur indépendance comme capitale, poursuit Christophe Saubiez. Ils sont toutefois conscients de la nécessité d’ouvrir leur capital s’ils veulent se développer à l’international et investir dans de nouveaux marchés. Ils sont moins frileux que les générations précédentes et sont moins dans le principe du « pour vivre heureux, vivons cachés »».

La nouvelle génération de dirigeants d’entreprises familiales en France est globalement en phase avec celle des autres pays étudiés.