Transformation numérique, changement des comportements du consommateur, consolidation du marché… le patron de Carrefour revient sur les grands défis que doit relever le groupe qu’il dirige.

Vous vous êtes fixé pour ambition de conduire une transformation ample, profonde et rythmée de Carrefour. Où en êtes-vous, dix mois après l’annonce de ces objectifs ?

Ce groupe a été percuté de plein fouet par la révolution digitale et le changement de comportement des clients. Le consommateur a repris le contrôle, fractionne sa consommation, fréquente les coopératives, veut à la fois du local et la multitude de l’e-commerce. Il a aboli les contraintes de temps et d’espace. C’est une révolution absolue, l’inverse de la manière dont ce groupe a été construit : remplir l’hypermarché de produits à prix bas par la standardisation et les économies d’échelle. Attaqué par Amazon et Alibaba, nous devons articuler le physique et le digital, orienter nos entreprises, nos fonctionnements, nos cadres supérieurs vers davantage d’agilité et de diversité. L’évolution est déjà formidable. Le groupe se transforme dans ses organisations, ses priorités, ses partenariats et la construction du modèle de demain.

Vous avez nommé l’ex-PDG de Boursorama, Marie Cheval, pour piloter le chantier numérique. Au bout d’un an, elle quitte son poste pour prendre la responsabilité de la branche hypermarchés. Pourquoi ?

Au bout d’un an, je constate que la transformation du cœur du « réacteur » chez nous, l’hypermarché, impose de repenser son rôle. Ce ne doit pas seulement être un magasin, mais aussi un lieu d’e-commerce, où l’on prépare et retire les commandes. Nous avons besoin de profils venant du monde numérique pour transformer l’hypermarché. Nous avons plein de savoir-faire en interne, mais il nous paraît indispensable d’introduire d’autres talents pour les diriger, ce qui a conduit au mouvement de Marie Cheval.

Y a-t-il une recette pour faire face à la « déferlante » Amazon ?

Nous sommes partis des magasins pour donner priorité aux investissements, en consacrant 2,8 milliards d’euros à la transformation numérique. L’e-commerce est une activité industrielle. Nous menons une bataille de logisticiens, ce qui suppose de créer des plates-formes performantes. La logistique de Carrefour livrait les magasins dans des grandes palettes alors qu’il faut les éclater entre « drive », magasin et livraison à domicile. Nous devons offrir toutes les solutions à nos clients dans nos 12 000 magasins. Et arrêter de tout faire seul. Nous avons développé des partenariats technologiques avec Google, Tencent en Chine et Sapiens en France. Ces entreprises nous aident à faire cette transformation, car elles sont meilleures sur le paiement mobile, l’intelligence artificielle, le traitement de la donnée, et ne cherchent pas à faire notre métier. Elles sont nos accélérateurs de particules.

Nous sommes en croissance de 30 % au dernier trimestre. Mais sur l’e-commerce alimentaire, nous ne sommes pas du tout au niveau de notre part de marché physique. En ce qui concerne le non-alimentaire, je ne pense pas que nous puissions gagner cette bataille aujourd’hui.

Coincé entre Leclerc et Monoprix, Carrefour n’a-t-il pas un problème d’identité ?

Carrefour a accompagné la démocratisation de la consommation, avec de la qualité. C’était la création des filières qualité, ce lien avec les producteurs. Avec notre internationalisation, nous avons oublié ces combats. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé, l’année dernière, de nous lancer dans la transition alimentaire pour tous. Il faut que ce groupe retrouve le combat qui est le sien. Comme il a démocratisé la consommation, il y a trente ans, il doit démocratiser le manger bien, le manger sain, la qualité nutritive.

La concentration du secteur de la distribution est-elle indispensable pour répondre à tous ces nouveaux défis ?

Le marché de la distribution en France est incroyablement concurrentiel et peu concentré. Il n’y a pas d’autre pays avec six concurrents faisant chacun plus de 10 % du marché. Aux Etats-Unis, pays pourtant beaucoup plus vaste, Walmart fait face à deux concurrents, nettement plus petits que lui, et à des chaînes régionales. La France a besoin de grands groupes industriels dans ce secteur, notamment parce que nous sommes à l’appui des filières agricole et industrielle de l’agroalimentaire. Il est donc important que les autorités de la concurrence intègrent ce monde qui est en train de changer et où le consommateur a tout le temps le choix. On ne peut plus raisonner sur ces sujets comme il y a dix ans, quand on pensait parts de marché local et rue par rue. C’est ce qu’elles ont compris quand j’étais à la tête de la Fnac, en autorisant l’acquisition de Darty.

Avez-vous discuté avec le patron de Casino, Jean-Charles Naouri, dans cet objectif ?

Nous sommes deux acteurs importants de cette industrie. Nous sous sommes déjà rencontrés, comme je l’ai fait avec Michel-Edouard Leclerc et d’autres, et nous nous rencontrerons. Ma responsabilité est de voir où doit être ce groupe dans cinq ans. Donc, je vois les personnes avec lesquelles je dois dialoguer sur ces sujets.

Propos recueillis par Philippe Escande et Stéphane Lauer