Les manageurs et les leaders manquent parfois d’empathie. Cette incapacité à comprendre le monde de l’autre, une réalité qui n’est pas la leur, ils la compensent en jouant les apprentis « psy ».

Tests de personnalité à l’appui, ils sondent dans les moindres phrases et comportements les intentions de leurs collaborateurs. Jusqu’à faire des incursions douteuses dans leur psyché. « Normal qu’il pense ou agisse de telle manière, il a tel profil psychologique. » S’ensuivent des élucubrations sur le « bon » comportement à adopter à son égard. Et pour lequel le management recourt logiquement à des outils psychologiques.

Mais le monde du travail n’est pas constitué d’individus isolés. Ils interagissent en permanence. D’où des frottements continuels entre personnalités diverses, des comportements et des sentiments induits par ce jeu social qui n’auraient pas lieu dans d’autres circonstances.

Résilience

Le management, en cherchant à « gérer » des individus, tend à gommer la complexité d’un milieu, les questions liées au travail et les angoisses ou les conflits qui s’y rattachent.

A croire que l’environnement de travail, la stratégie de l’entreprise, le sens qu’elle donne ou pas à son action, seraient des données exogènes qui n’auraient aucune répercussion sur les affects, les manières d’être, d’agir ou de penser. Comme s’il y avait d’un côté l’individu isolé, et de l’autre son environnement, sans lien de cause à effet.

Comment alors exercer le management des équipes si leur vécu du travail est devenu quantité négligeable ? La réponse est dans un constant travail de résilience, cette aptitude connue des ingénieurs qui permet à un système de continuer à fonctionner malgré tout en milieu hostile.

Dans le monde de l’entreprise, ce serait tenir compte des capacités d’adaptation des personnes et les doter de ressources pour faire face, au lieu de juger ce qu’elles sont.