Le groupe AccorHotels donne du poids aux idées de ses jeunes pousses. | Groupe Accor

Sébastien Bazin, PDG du groupe ­AccorHotels, fait un diagnostic sans appel sur les hôteliers. « Ils n’ont vu venir aucune des quatre révolutions digitales : ni celle de la réservation en ligne avec Booking et Expedia, ni celle des comparateurs de prix avec Trivago, ni celle de l’économie du partage, avec Airbnb et HomeAway, ni même encore celle du big data [traitement des mégadonnées informatiques, NDLR]. » « Or, poursuit-il, 90 % des nouvelles sociétés qui menacent les leaders aujourd’hui ont été créées par des personnes de moins de 35 ans à partir d’une idée et d’une technologie permettant de rendre un service plus ergonomique et plus efficient, et à une échelle immédiatement mondiale. Et toutes ont adopté une organisation horizontale, irriguée par le partage de l’information qui efface les statuts et facilite les échanges d’idées. »

« Une capacité plus fine à prévoir le monde de demain »

Le groupe qu’il dirige, Accor­Hotels, n’étant pas moins « ubérisé » que les autres, Sébastien ­Bazin se trouve aujourd’hui dans l’obligation de réinventer ses métiers comme son organisation. Mais comment y parvenir quand ses actifs peuvent devenir un passif ? « Les groupes leaders, précise le PDG d’AccorHotels, sont tous ­dirigés par des quinquas ou plus. Ils sont lestés par une histoire qui les rend moins agiles et structurés par une organisation pyramidale. »

Pour surmonter ce hiatus générationnel, Sébastien Bazin cherche à mieux intégrer les moins de 35 ans, en leur donnant à la fois plus d’autonomie, une vraie capacité de décision et davantage de reconnaissance. En octobre 2015, il annonce la création d’un « shadow comex », un organe miroir du comité exécutif, traitant des mêmes sujets que ce dernier, mais composé de treize membres de moins de 35 ans, sélectionnés à partir des propositions de ses directeurs : sept filles et six garçons seront retenus, issus de toutes les activités et fonctions du groupe. S’ils viennent du monde entier, ces treize jeunes présentent un certain profil que l’on retrouve chez la plupart des millennials. Créé en janvier 2016, ce « shadow comex » durera dix-huit mois, se réunissant en moyenne tous les deux mois.

Alors que groupe est en pleine transformation, Sébastien Bazin leur demande d’exprimer leur sentiment sur chaque décision, en leur donnant accès rigoureusement aux mêmes informations que le comité exécutif du groupe. Il les encourage à décoder les solutions proposées, et à prendre des initiatives. Il découvre chez eux « une capacité à prévoir le monde de demain plus fine que la nôtre. En particulier sur les sujets au cœur des problèmes actuels du groupe : les attentes des nouveaux clients en termes de services, et de façon plus générale, l’expérience client ».

Des répercussions positives

Ainsi lorsque AccorHotels lance le projet Jo & Joe et le lui soumet, il est très attentif aux retours du « shadow comex ». Cette nouvelle offre d’hébergement au sein d’une open house, accessible tant aux clients qu’aux voisins, doit réinventer l’hospitalité et la restauration pour favoriser le vivre-ensemble. C’est la réponse du groupe français à l’insolente montée de Airbnb. Mais, après avoir étudié le concept, le « comité de l’ombre » fait valoir que l’accueil et l’expérience seront clés pour la réussite du projet. Ils considèrent que le personnel de cette nouvelle marque doit leur ressembler, et que recruter sur des profils types et très normés ne permettra pas d’accueillir cette nouvelle clientèle que recherche le groupe. Sébastien ­Bazin comprend qu’il faut faire de Jo & Joe une structure à part et ­autonome, au moins pour certains canaux de distribution et l’interface avec le client.

Ce concept de comité miroir fait vite des émules à tous les niveaux du groupe, où il s’en crée une ­quarantaine. Même si, reconnaît ­Sébastien Bazin « j’ai fait deux ­erreurs ». « D’abord, explique-t-il, cela a pris une telle ampleur que les plus de 35 ans se sont sentis exclus, car je n’ai pas assez valorisé parallèlement leur expertise et leur recul. Ensuite, sur un tiers des sujets, comme les instruments financiers ou les négociations sur la pénibilité, la valeur ajoutée de ce “shadow comex” est limitée. »

Néanmoins, l’impact de ces millennials sur AccorHotels va bien au-delà de l’expérience client, car il semble que l’existence même de ce « shadow comex » contribue à transformer les relations au sein du comité d’origine : « Les barrières entre les membres du comex ont tendance à tomber, se satisfait le président du groupe, Sébastien Bazin. ­Chacun s’exprime plus naturellement et partage plus facilement ses informations. Enfin, l’échec est mieux accepté, et les décisions sont mises en œuvre plus vite. »